|
Bart Hoornaert - 19/04/2023
(digitaal) samenwerken | professionaliseren | betrokkenheid | processen in kaart |
Elke dag zijn medewerkers aan de slag om verschillende activiteiten uit te voeren. Op de productievloer, op de HR dienst, in een servicecentrum, in coaching trajecten,… de lijst is onuitputtelijk van alle diverse activiteiten die binnen KMO organisaties gebeuren.
Toch zit er een universele logica in elk van die activiteiten. Het zijn reeksen van kleine acties die samen tot een gewenst resultaat leiden. Of dat is toch de bedoeling.
Als die reeks van kleine acties niet tot het gewenste resultaat leidt, dan heeft de medewerker dit nog zelf gedetecteerd en bijgewerkt. In productietermen spreekt men dan vaak over rework op de werkpost. Maar soms glipt het door naar een volgende stap in de keten.
Toch zit er een universele logica in elk van die activiteiten. Het zijn reeksen van kleine acties die samen tot een gewenst resultaat leiden. Of dat is toch de bedoeling.
Als die reeks van kleine acties niet tot het gewenste resultaat leidt, dan heeft de medewerker dit nog zelf gedetecteerd en bijgewerkt. In productietermen spreekt men dan vaak over rework op de werkpost. Maar soms glipt het door naar een volgende stap in de keten.
- In productiebedrijven kan dit de volgende werkpost zijn op de productievloer, de collega aan de andere kant van het land die een email vanuit sales oppikt en ermee aan de slag gaat om een order in de planning in te boeken, de distribiteur die goederen ontvangt, of de eindklant die ergens minstens een gevoel van ontevredenheid heeft.
- Maar ook bij dienstenorganisaties komt dit voor. De intake van een nieuwe cliënt die begeleiding vraagt waarbij de verwachtingen / noden door de intaker verkeerd gecapteerd zijn, waardoor de verkeerde consulent gekoppeld wordt, en finaal het gewenste effect voor de cliënt uit blijft.
De oorzaak van deze ‘fouten’ kan divers zijn:
- Complexiteit van het proces en de onbewust ingebouwde mogelijkheid om een proces op meerdere manieren uit te voeren (met kans op fouten van dien).
- Procesverstoringen door onverwachte omstandigheden. Niet beschikbaarheden van grondstoffen, medewerkers die ziek vallen en back-up personen met onvoldoende kennis, machinestilstanden en heropstarten die onvoldoende gecontroleerd gebeuren, of IT technische systemen die het even laten afweten.
- Ook mensen maken uit nature wel eens fouten: onoplettendheid, vermoeidheid, slechte onderlinge communicatie
- Je kan erover discussiëren of onvoldoende controles ook een foutoorzaak is, want de fout op zich heeft al plaatsgevonden. Als je het bekijkt vanuit de (onvoldoende aanwezigheid van) detectiemogelijkheden in volgende stappen van het proces, dan kan deze zeker mee in het lijstje staan
Kortom redenen genoeg om tot miserie te leiden.
Al te vaak merk ik dat er dan gekeken wordt naar ‘extra borging’ en ‘extra IT systemen’ om de foutkans te verminderen. Het lijkt op het eerste zicht een logische stap, maar ik gebruik vaak de stelling: Miserie informatiseren (of borgen) is nog grotere miserie.
Als verbeterteams onvoldoende nadenken, dan slaan ze een belangrijke stap over. Deze van de analyse of met uitbreiding de doorgedreven analyse. Want al te vaak komt er als argument ‘de medewerker heeft een fout gemaakt, dus we moeten opleiding voorzien of een tool voorzien om de fout niet meer te kunnen maken’. Maar niet de vraag ‘waarom kon de medewerker de fout maken’. En nog een stap dieper, waarom voeren we deze stap uit?
Al te vaak merk ik dat er dan gekeken wordt naar ‘extra borging’ en ‘extra IT systemen’ om de foutkans te verminderen. Het lijkt op het eerste zicht een logische stap, maar ik gebruik vaak de stelling: Miserie informatiseren (of borgen) is nog grotere miserie.
Als verbeterteams onvoldoende nadenken, dan slaan ze een belangrijke stap over. Deze van de analyse of met uitbreiding de doorgedreven analyse. Want al te vaak komt er als argument ‘de medewerker heeft een fout gemaakt, dus we moeten opleiding voorzien of een tool voorzien om de fout niet meer te kunnen maken’. Maar niet de vraag ‘waarom kon de medewerker de fout maken’. En nog een stap dieper, waarom voeren we deze stap uit?
Vertrek vanuit het proces
Door eerst de huidige manier van werken binnen een proces goed in kaart te brengen krijg je groepsdynamiek en teaminzicht. Klinkt logisch maar dit gebeurt per vandaag nog veel te weinig. Door met het team een (deel)proces te bespreken ontstaat ook onderling inzicht in de stappen die iedereen neemt en de rollen en verantwoordelijkheden die daarbij horen.
Dit inzicht leidt automatisch tot verbeteringsinzicht op zowel efficiëntie als kwaliteitsvlak van de processtappen. We noemen dit ‘van AS IS naar TO BE’.
Het is pas na deze stap dat het waardevol wordt om
- Enerzijds ook de verbeterde werkwijze enerzijds te gaan borgen voor de toekomst zodat ook collega’s nu en later enerzijds begrijpen waarom we op een bepaalde manier werken, en waar de aandachtspunten en valkuilen zitten. Het uitbouwen van een kwaliteitsmanagementsysteem, bv volgens ISO 9001, kan op die manier een meerwaarde betekenen. Zo is het implementeren van een kwaliteitsmanagementsysteem geen doel op zich meer, wat vaak voor veel frustratie en ballast zorgt, maar net een middel om verder te groeien en bouwen.
- Anderzijds de stap te zetten naar digitaler efficiënter samenwerken, want op een bepaald moment ben je natuurlijk uitgeorganiseerd en is het tijd om te informatiseren. Wetende dat dergelijke stap zetten ook een traject op zich is, kan je beter meteen vertrekken vanuit de nieuwe werkwijzen ipv eerst nog oude niet werkende of onvoldoende sluitende methodes te implementeren in een softwareapplicatie om die daarna dan verder te optimaliseren of terug bij te werken.
Vandaar dus:
Miserie informatiseren ... is nog grotere miserie.
O ja, als er geen miserie is, dan kan je natuurlijk wel sneller richting borging & efficiënt digitaal samenwerken stappen. Maar bezint eer ge begint.
