Continu verbeteren... hoe toon je dat aan?

Krijg je bij externe ISO-audits ook steevast de vraag hoe je kunt aantonen dat de organisatie voortdurend bezig is met verbeteren? Een logische vraag eigenlijk, want het is voor ieder managementsysteem een fundamentele doelstelling.
​
Het beleid van om het even welk managementsysteem dient trouwens het commitment van de organisatie te bevatten om continu de prestaties op gebied van kwaliteit, milieu, energie, veiligheid, enz. te verbeteren alsook de verbetering van het managementsysteem an sich.

Eigenlijk hoef je voor bovenvermelde vraag helemaal geen schrik te hebben want ongetwijfeld ben je tijdens het dagdagelijkse werk bewust of onbewust bezig met verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan het oplossen van een klantenklacht of het ontwikkelen van een nieuw product dat beter voldoet aan de verwachtingen van de klant. Ook het documenteren van een proces, waardoor een nieuwe medewerker snel de manier van werken kan oppikken, of het uitwerken van een proces van een AS-IS naar de gewenste TO-BE situatie, zijn voorbeelden van continue verbetering.

De ISO-normen zelf bieden ook handvaten en bronnen op het vlak van (continue) verbetering. Geënt op de HLS (High Level Structuur), wijdt iedere ISO-norm hoofdstuk 10 aan Verbetering. Dit hoofdstuk behandelt niet alleen op korte en lange termijn het oplossen en opnieuw voorkomen van incidenten en afwijkingen, maar eveneens continue verbetering.

Verbeteren in het eerste luik van hoofdstuk 10 betekent dat wanneer zich een afwijking of incident voordoet, de organisatie op korte termijn de nodige acties neemt om de afwijking of het incident te beheersen en op te lossen. De genomen actie noemt men de correctie van het probleem. Bij een brand bijvoorbeeld is de correctie de brand blussen.

Om op lange termijn ervoor te zorgen dat het niet opnieuw brandt, zijn echter corrigerende maatregelen nodig. De organisatie moet in eerste instantie een grondige oorzaak-analyse (de zogenaamde root cause analysis) uitvoeren waarom de brand ontstond. Pas als de echte oorzaak van de brand gekend is, kan men gedegen maatregelen definiëren en implementeren om het incident (of de afwijking) in de toekomst te vermijden.

Stel dat het tot op heden nog niet gebrand heeft, dan kan men een brand te slim af zijn door een brandrisico-analyse uit te voeren en hieruit preventieve acties te bepalen en in te voeren. In ons voorbeeld zou dit kunnen door preventief een rookverbod uit te vaardigen of door sterk brandbare materialen te vervangen door minder brandbare.

Het leren van afwijkingen of incidenten uit het verleden (de zogenaamde ‘Lessons Learned’) en de inzichten die naar boven komen bij risico-analyses zijn belangrijke componenten in het continue verbeteren van een organisatie en haar prestaties.

Het tweede luik van hoofdstuk 10 richt zich op continue verbetering van het managementsysteem en van de geleverde prestaties. Om te kunnen verbeteren moet men eerst een idee hebben hoe goed of hoe slecht de geleverde prestaties zijn en in welke mate de processen functioneren. Het managementsysteem zelf reikt twee uitstekende middelen aan om die evaluatie te kunnen uitvoeren en opportuniteiten voor verbetering boven water te brengen. Die twee middelen zijn enerzijds het uitvoeren van interne audits en anderzijds de Directiebeoordeling (of de Management Review).

De toegevoegde waarde van Interne audits schuilt immers in het genereren van voorstellen ter verbetering van de geauditeerde processen, eerder dan het puur detecteren van non-conformiteiten. De verbetervoorstellen moeten leiden tot een efficiënter proces met kans op betere prestaties.

Tijdens de Directiebeoordeling gaat de directie zich een totaalbeeld vormen over de effectiviteit van het managementsysteem in de organisatie over de afgelopen periode (meestal een jaar). Zijn de vooropgezette ‘Strategische’ doelen bereikt en ondersteunt het managementsysteem voldoende? De Directiebeoordeling is dus een terugblik met als doel ervan te leren en de leerpunten om te zetten in concrete verbeteracties voor de volgende periode (het komende jaar).
​
Om verbeteringen – maakt niet uit van welke bron ze afkomstig zijn -- op een gestructureerde manier door te voeren, past de organisatie best de PDCA-methodologie toe.

• Plan: tijdens de planningsfase stelt men vast welke actie of activiteit er dient uitgevoerd te worden en welk doel er dient behaald.
• Do: het uitvoeren van de geplande actie.
• Check: het monitoren van de actie en het controleren of de actie de vooropgestelde doelen behaalt. Voor deze opvolging gebruikt een organisatie de nodige metrics en KPIs.
• Act: het bijsturen van de actie waar nodig, of de actie op grote schaal uitrollen als ze succesvol blijkt te zijn.

Zoals je ziet, kunnen we stellen dat binnen een organisatie er heel wat elementen aanwezig zijn om het continue verbeteren aantoonbaar te maken voor de externe auditor. Bijgevolg is schrik voor de beruchte vraag aan het begin van deze blog (meestal) ongegrond.