Kwaliteit in z'n totaliteit: de 3 niveaus Kwaliteit 

“Er loopt iets fout met de kwaliteit in onze organisatie”… als deze zin herkenbaar is, dan is het tijd om door te vragen.

‘Iets’ dat is nogal vaag, maar ook “de kwaliteit’ en ‘in onze organisatie’  triggeren toch wel een paar vragen.
TIjd om dit samen te ontrafelen

Als je over ‘non quality’ spreekt binnen kwaliteitsmanagement dan kan je dit op drie niveaus bekijken.

Het niveau wat je misschien nog het minst benoemt is de Organisatiekwaliteit:

• Als er geen duidelijke lijnen zijn uitgezet voor de toekomst dan maakt elkeen zijn eigen interpretatie hiervan en ontstaat het ‘cavalier seul’ principe.
• Iedereen is bezig volgens eigen goesting. Teamgevoel, laat staan Teamwerking en een duidelijk bedrijfsDNA gekoppeld aan de waarden, ontbreken.

Elk proces heeft als doel een bepaalde output te leveren.
Niet altijd per direct voor de eindklant. Deze output kan ook de interne klant ten goede komen.
Die interne klant zijn de collega’s die in het volgende proces werken.

​Frustraties omdat ‘die collega weer zijn of haar werk niet goed heeft gedaan’ zijn een voorbeeld van proceskwaliteit, maar de oorzaak ligt vaak dieper:

• Foute, onduidelijke of zelfs helemaal geen afspraken.
• Afwijken van gemaakte afspraken zonder eerst goed na te denken over de gevolgen.
• Niet voorbereid zijn op wijzigingen van buitenaf. Dit kan zowel komen van andere processen als externe inputs zoals wijzigingen in regelgeving of klanteneisen.
• En de meest onderhuidse van allemaal: inefficiënties in het proces die de kans op doorlooptijdproblemen of zelfs productkwaliteitsproblemen (2 mooie scrabblewoorden) verhogen.

Een bepaalde afgesproken specificatie is niet behaald. Hopelijk is dit nog gedetecteerd in het bedrijf maar kan ook via een klantenklacht binnensijpelen.

• Eerste vraag is altijd of die specificaties wel duidelijk genoeg vastliggen.
• Tweede vraag is of deze ook door de interne en externe leveranciers begrepen zijn.
• En derde niet onbelangrijke vraag is of ook eenduidig vast ligt hoe deze specificaties te controleren. Dit zowel via borging als kwaliteitscontroles.

Bij eender welk project voel je meteen dat het niet voldoende is om op slechts één van bovenstaande niveaus te werken. Ze zijn allemaal met elkaar verbonden.

Bij het werken aan productkwaliteit hadden we het hierboven al over borgen en controleren. Preventief nadenken met FMEA of andere risicoanalysemethodieken helpt hierbij als eerste stap.
Dit vertaalt zich in concrete productie kwaliteitsplannen.

Als het helaas helemaal fout loopt op het vlak van klantenklachten dan kan je niet anders dan de kraan dicht draaien door een slot op de deur te plaatsen. Alles wat buiten gaat extra controleren. Je kan gaan denken aan de extra kost maar er zit niets anders op. Zo snel mogelijk die klantentevredenheid omhoog. En natuurlijk met als doel om dit slot ook even snel als mogelijk terug weg te halen en de borgen en controle in te bakken in het proces.
Dit projectmatig aanpakken is daarbij cruciaal. Externe begeleiding die los staat van alle vooroordelen, redenen waarom iets is zoals het is, en persoonlijke belangen, kunnen daarbij zeker een meerwaarde zijn om dit gestructureerd aan te pakken.

Vaak denkt men dan aan borging in elke processtap op de productievloer. En dat is zeker terecht maar ‘shit in is shit out’ dus we moeten niet één maar twee stappen verder terug in de keten. Hoe zit het met de inkomende kwaliteit van onze leveranciers. Je kan onmogelijk elk stuk wat binnenkomt ook nog eens 100% blijven controleren. Dus dit proces zoals hierboven beschreven doortrekken naar je leveranciers en waar nodig zelfs ondersteunen met de implementatie van die borging en controle zal je in de long run zeker ten goede komen. Dat is de eerste extra stap, maar ik had het ook nog over een tweede.

Zeker als je als bedrijf ook nog je eigen R&D team hebt, dan creëert dit team misschien zonder het goed en wel te beseffen het productkwaliteitsprobleem. Hoe vaak komt er niet iets op tekening wat finaal niet maakbaar is in serieproductie. Of toch niet met constante kwaliteit.
Of hoe vaak bevatten tekeningen niet alle informatie die een productieteam nodig heeft om de stukken te produceren en te controleren, zoals het R&D team ze bedacht heeft.

Daarbij is het niet onbelangrijk om verder te denken dan de vaste ploeg van medewerkers uit productie die ook betrokken waren bij de opstart van het project. Ook de nieuwe toekomstige medewerkers en interimkrachten dienen de informatie juist te kunnen interpreteren. ​Ook hier merken we dat vaak het schoentje wringt.

In de praktijk zien we dat bedrijven waar de impact het grootst is telkens vertrekken vanuit productproblematiek (dit kan ook dienst zijn als dit een dienstenbedrijf is) of organisatieproblematiek. Net omdat alles aan elkaar hangt kom je al snel bij proceskwaliteit uit maar dus niet als doel op zich.
Processen inzichtelijk maken gewoon om ze te hebben. Of een kwaliteitsmanagementsysteem opzetten ‘omdat het moet’ met het papiertje aan de muur, hebben per definitie geen hoge ROI. Ze dienen geen hoger doel als dit uitwerken enkel dient om in de digitale kast te leggen.

​Blijvende meerwaarde met verhoogde klantentevredenheid, efficiëntie en een drive om continu te verbeteren haal je uit een combinatie waarbij iedereen eerst kwaliteit definieert en daarna dagelijks gefocust helpt te verbeteren op zowel product-, proces- als organisatievlak.