|
Peter Lamote - 22/02/2022
kwaliteitsmanagement | professionaliseren | change management | continu verbeteren |
De Pandemie en Managementsystemen
Wat hebben het beheersen van de Coronapandemie en Managementsystemen met elkaar gemeen?
Euh… op het eerste gezicht niet zoveel.
Bij het nader bekijken van deze vraag kunnen we nochtans behoorlijk wat raakvlakken detecteren.
Wij vinden alvast 3 parallellen wanneer we beide vergelijken.
Euh… op het eerste gezicht niet zoveel.
Bij het nader bekijken van deze vraag kunnen we nochtans behoorlijk wat raakvlakken detecteren.
Wij vinden alvast 3 parallellen wanneer we beide vergelijken.
De Contextanalyse
De eerste parallel die we kunnen vinden, heeft betrekking op de steeds veranderende context.
Bij iedere golf van de Coronapandemie hebben we te maken met een nieuwe variant van het virus en met veranderingen in de samenleving (mensen gevaccineerd met vaccin A, B of C, elk met hun specifieke beschermingsgraad; opnieuw talrijkere contacten tussen mensen; mondmaskers nu weer wel, dan weer niet; scholen die als (hulp)motor van de pandemie fungeren; enz.).
Dit betekent dat medische experten en beleidsmakers grondig deze complexiteiten in kaart moeten brengen en analyseren vooraleer ze een strategie kunnen bepalen om de pandemie te lijf te gaan.
Eigenlijk is dit niets anders dan een organisatie die via een contextanalyse in kaart brengt waar het bedrijf in de buitenwereld staat, welke factoren er zich in die buitenwereld afspelen en met welke partijen (de zogenaamde stakeholders of relevante belanghebbenden) de organisatie rekening moet houden.
De resultaten van deze contextanalyse worden door de organisatie gebruikt om de strategische richting en doelstellingen te bepalen.
Via het jaaractieplan werkt de organisatie vervolgens aan concrete acties om de strategische doelen te realiseren.
Bij iedere golf van de Coronapandemie hebben we te maken met een nieuwe variant van het virus en met veranderingen in de samenleving (mensen gevaccineerd met vaccin A, B of C, elk met hun specifieke beschermingsgraad; opnieuw talrijkere contacten tussen mensen; mondmaskers nu weer wel, dan weer niet; scholen die als (hulp)motor van de pandemie fungeren; enz.).
Dit betekent dat medische experten en beleidsmakers grondig deze complexiteiten in kaart moeten brengen en analyseren vooraleer ze een strategie kunnen bepalen om de pandemie te lijf te gaan.
Eigenlijk is dit niets anders dan een organisatie die via een contextanalyse in kaart brengt waar het bedrijf in de buitenwereld staat, welke factoren er zich in die buitenwereld afspelen en met welke partijen (de zogenaamde stakeholders of relevante belanghebbenden) de organisatie rekening moet houden.
De resultaten van deze contextanalyse worden door de organisatie gebruikt om de strategische richting en doelstellingen te bepalen.
Via het jaaractieplan werkt de organisatie vervolgens aan concrete acties om de strategische doelen te realiseren.
PDCA en Risicomanagement
Een andere analogie zit hem in het uitvoeren, monitoren en bijsturen van acties.
Beleidsmakers en experten zitten geregeld samen in overlegcomités om de werking van de maatregelen te evalueren en bij te sturen waar nodig.
Bij het bepalen van maatregelen of versoepelingen houdt men tevens continue rekening met de daarmee gepaard gaande risico’s.
Dit gebeurt net zo in een managementsysteem.
We gaan de organisatie naar een hoger niveau tillen door acties uit te rollen aan de hand van de PDCA-methode (het beruchte wiel van Deming).
PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act. In de plan fase bepalen we de activiteiten. In de Do fase rollen we de actie uit. Vervolgens controleren we of de actie het gewenste resultaat oplevert en zo nodig sturen we bij in de Act-fase.
PDCA is een gestructureerde methode om continue te verbeteren en de organisatie vanuit de huidige staat naar het gewenste niveau te brengen.
Een gedegen organisatie is eveneens bezig met het managen van zijn risico’s.
Dit zijn enerzijds risico’s van strategische aard die voortvloeien uit de contextanalyse en anderzijds operationele risico’s gelinkt aan de dagdagelijkse activiteiten van de organisatie.
Beleidsmakers en experten zitten geregeld samen in overlegcomités om de werking van de maatregelen te evalueren en bij te sturen waar nodig.
Bij het bepalen van maatregelen of versoepelingen houdt men tevens continue rekening met de daarmee gepaard gaande risico’s.
Dit gebeurt net zo in een managementsysteem.
We gaan de organisatie naar een hoger niveau tillen door acties uit te rollen aan de hand van de PDCA-methode (het beruchte wiel van Deming).
PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act. In de plan fase bepalen we de activiteiten. In de Do fase rollen we de actie uit. Vervolgens controleren we of de actie het gewenste resultaat oplevert en zo nodig sturen we bij in de Act-fase.
PDCA is een gestructureerde methode om continue te verbeteren en de organisatie vanuit de huidige staat naar het gewenste niveau te brengen.
Een gedegen organisatie is eveneens bezig met het managen van zijn risico’s.
Dit zijn enerzijds risico’s van strategische aard die voortvloeien uit de contextanalyse en anderzijds operationele risico’s gelinkt aan de dagdagelijkse activiteiten van de organisatie.
De Slingerbeweging
De laatste gelijkenis die ik wil aanhalen is het cyclische verloop.
Bij de pandemie zien we een opslingering van het virus in golven zodra maatregelen versoepelen en het normale leven weer op gang komt, dit in combinatie met nieuwe mutanten van het virus.
Vaak zien we in ondernemingen dat het werken aan verbeteringsprogramma’s (zoals Six Sigma, Lean, 5S, ...) als hype wordt opgevoerd en ook in golven verloopt.
Gedurende een bepaalde periode stopt men zeer veel energie om een bepaald ‘kwaliteits’-niveau te bereiken en eenmaal dit level gehaald, laat men soms na om dit niveau te borgen en het systeem te onderhouden.
De ‘kwaliteit’ brokkelt geleidelijk aan af en de organisatie kan opnieuw beginnen. Gelukkig kan het opzetten en het onderhouden van een managementsysteem deze slingerbeweging tegenwerken en voor de nodige borging zorgen.
Zo zie je maar, er zitten meer parallellen tussen de Coronapandemie en Managementsystemen dan je ogenschijnlijk zou denken.
Bij de pandemie zien we een opslingering van het virus in golven zodra maatregelen versoepelen en het normale leven weer op gang komt, dit in combinatie met nieuwe mutanten van het virus.
Vaak zien we in ondernemingen dat het werken aan verbeteringsprogramma’s (zoals Six Sigma, Lean, 5S, ...) als hype wordt opgevoerd en ook in golven verloopt.
Gedurende een bepaalde periode stopt men zeer veel energie om een bepaald ‘kwaliteits’-niveau te bereiken en eenmaal dit level gehaald, laat men soms na om dit niveau te borgen en het systeem te onderhouden.
De ‘kwaliteit’ brokkelt geleidelijk aan af en de organisatie kan opnieuw beginnen. Gelukkig kan het opzetten en het onderhouden van een managementsysteem deze slingerbeweging tegenwerken en voor de nodige borging zorgen.
Zo zie je maar, er zitten meer parallellen tussen de Coronapandemie en Managementsystemen dan je ogenschijnlijk zou denken.
