Het oliemannetje brengt operational excellence  

Vermoedelijk twee termen die bij menig bedrijf op tafel zijn gekomen tijdens de strategische oefeningen die traditiegetrouw vaak rond de jaarwisseling worden gehouden.
Wat men daarbij vaak vergeet, is dat er naast de termen en de methodieken op zich, medewerkers nodig zijn in die trajecten.
Denk aan communicatie, omgaan met veranderen, omgaan met weerstand en bovenal de betrokkenheid van de medewerkers zelf.
Een belangrijke factor in het gebeuren!
​
Medewerkers meekrijgen vertrekt, misschien vreemd genoeg, van de waarden van de organisatie.

Als we een organisatie bekijken dan zijn er heel wat processen die monitoringsystemen die in elkaar haken.
Zie het als de tandwielen van de organisatie. Elke organisatie heeft een bepaald startpunt.
Enerzijds is er de bedrijfsstrategie maar minstens even belangrijk om medewerkers mee te krijgen zijn de waarden van de organisatie.

Bij een operational excellence traject starten we van project KPI’s.
Zie dit als de verschillende aspecten die ook in de tandwielen zijn aangegeven.
Daar kunnen medewerkers in de organisatie ook aan meewerken om creëren we ook de nodige voeling en binding met het project. Zo helpen ze ook mee aan het behalen van de project-KPI’s.

Een niet onbelangrijke persoon tussen al deze tandwielen is het oliemannetje.
De rol van het oliemannetje is divers.
​Dit gaat van het coachen van het traject, het verzorgen van de communicatie tussen alle partijen, tot klankbord, maar ook omgaan met weerstand. ​

De tandwielen in het verbeteringstraject zijn niet zomaar gekozen. Ook de volgorde is van belang.

• De waarden definiëren meteen ook een aantal afspraken van hoe iedereen met elkaar om gaat in de organisatie.
  • Waarden zorgen ook voor de nodige verbinding tussen iedereen en is de basis voor betrokkenheid.
• De 5S stap, een methodiek gebaseerd op orde en netheid (link), zien we vaak als losstaand blok geïmplementeerd.
  • Dit is spijtig, want al te vaak leidt dit tot enkel opkuisen en na verloop van tijd terug vervallen in oude gewoontes.
  • Na het schiften, schikken en schoonmaken, komt immers standaardiseren en standhouden door de afspraken op te volgen.
  • Enkel door dit te doen kan je naast orde netheid hiermee ook o.a. extra productiviteit, kwaliteit, veiligheid en financiële resultaten bereiken.
• Visueel management ziet men vaak als ’bordjes hangen’. Los van het feit dat die bordjes vaak hun nut hebben, begrijpen we toch iets totaal anders onder de term. Om een proces te kunnen managen moet je het zien. Dus visueel.
  • De medewerkers staan dagdagelijks in het proces.
  • De verbeteringen bespreken we dan ook op de vloer en niet op de bureau. De basisstelling hierachter is “ga naar de plaats, kijk naar het proces en spreek met de mensen”. (soms ook gemba walk genoemd).
  • Door dit samen met de leidinggevenden te doen tonen we respect voor elkeens input en coachen we terug de betrokken medewerkers bij het meedenken met de organisatie. Op die manier brengen we het ‘lean-denken’ op de vloer zonder dat het via formele klassikale opleidingen verloopt.
• Aansluitend zetten we de ‘employee driven improvements’ op kop
  • Via de 5S acties en de gemba walks komen allerlei verbeteringsvoorstellen van de medewerkers naar boven. Het zou zonde zijn om die zomaar te laten liggen. Het is nog een ergere zonde als een medewerker geen feedback krijgt op zijn of haar voorstellen.
  • Hier gaan we iets dieper in op coaching via korte opleidingen maar nog steeds op de werkvloer zelf met als doel het DNA van continu verbeteren in te bakken zodat medewerkers spontaan verbeteringen aanbrengen als ze ergens tegenaan lopen. Ook dit op eenvoudige maar structurele manier.
  • De coaching  brengt op een heel laagdrempelige manier Lean methodieken zoals de verliezen in de organisatie, continue flow met push en pull principes, 5S, kanban, visgraatdiagram analyse, makigami, procesvariatie,…
• Een volgend tandwiel zijn de KPI’s
  • De Key Performance Indicatoren (KPI’s) brengen we stapsgewijs ook dichter op de werkvloer. Dit per proces/team. KPI’s waar ze zelf geen impact op hebben, werken niet motiverend, daarom kiezen we samen met het team de KPI’s zodat de medewerkers de link zien tussen hun verbeteren en de resultaten.
• Stapsgewijs evolueren we dan naar Team driven improvements
  • Eenmaal iedereen geproeft heeft van het verbetertraject kunnen we van employee driven naar team driven verbeteringen.
  • Zo ontstaan multidisciplinaire acties die vaak ook afdelingsoverschrijdend zijn.
  • Een concreet voorbeeld is het samen nadenken over takttijden en flow in het proces. Flow mag je letterlijk zien, want zo volgen we onder andere alle bewegingen die binnen het proces gebeuren door de operatoren. Op die manier komen heel wat onzichtbare verliezen boven.
• De laatste stap noemen we zelfsturing
  • Zelfsturing staat in onze tekening misschien wel als het kleinste tandwiel, het is niet evident om dit zomaar op te starten. Het staat bewust helemaal achteraan.
    • Het 8ste verlies binnen lean stelt dat er ook verlies zit in het niet gebruiken van de talenten van mensen binnen de organisatie. Zo zorgen we ervoor dat in deze stap medewerkers ook kunnen groeien en het verbeterinitiatief zelfstandig in de hand nemen.
    • Als er voor dit traject externe ondersteuning werd ingeroepen is dit ook het moment waarbij het interne team stapsgewijs overneemt.

Vaak denkt men dat dergelijke Operational Excellence trajecten enkel werken op de productievloer.
Niets is minder waar.
Ook in de dienstensector past de methodiek perfect.
​Lees bovenstaande nog eens goed door met een administratieve dienst in gedachten, je zal merken dat “productie” nergens is vermeld.