Klantenklachten zijn percentages en geen aantallen

Er staat € 12.345,67 op de bankrekening van Piet. Fictief hé. Dat is een duidelijk getal wat iets zegt. Of het is 15°C vandaag in België. We kunnen er ons per direct iets bij voorstellen en maken meteen ook vergelijkingen in ons hoofd. Maar is dit ook zo bij klantenklachten?

Neem volgende situatie.
Een bedrijf heeft 26 klantenklachten afgelopen maand. Is er nu nood aan grote paniek of zit iedereen relaxt in de zetel? Moeilijk te beantwoorden als je de context niet kent, en als je geen vergelijkingspunten hebt. Het zal een wereld van verschil zijn als we hier spreken over een grote telecomspeler of de lokale kruidenier om de hoek. Iemand die bezig is met kwaliteitsmanagement fronst al even de wenkbrauwen.

We stellen vast dat bij nagenoeg alle trajecten die we starten waarbij we ook de klantenklachten onder de loep nemen, bijna elke KMO de klachten wel op de één of andere manier bijhoudt en er gelukkig ook ten minste naar de klant toe een oplossing voor zoekt. Maar ook... bijna iedereen telt het aantal klachten per week, per maand of per kwartaal. Beeld je even onderstaand fictief voorbeeld in van het aantal klachten per maand.

​Ik vermoed dat iedereen die dit ziet in de maand april al enigszins ongemakkelijk wordt en in de maand mei helemaal in paniek slaat. Zo vergaat het ook aan menig managementtafel. De proceseigenaren mogen het komen uitleggen en de actieplannen moeten op tafel.
​
Toch zijn er twee belangrijke zaken die zo logisch zijn als je ze benoemt, maar die iedereen lijkt te vergeten...:

• de macht der getallen
• de doorlooptijd van klachtontvangst

Ten eerste is er de macht der getallen. Bovenstaand plaatje zegt eigenlijk niets.
Als je niet weet hoeveel orders of orderlijnen er zijn buitengegaan, dan weet je ook niet hoeveel van alles wat uitgeleverd er slecht is.
​
Zo kan het bij bedrijven die seizoensgebonden werken dag en nacht schelen in aantal klachten in de winterperiode ten opzichte van de zomerperiode. En dit heeft in niets te maken met de productkwaliteit zelf.
​
Een percentage uitgedrukt in de vorm van klantenklachten vs orders zegt in die zin dus veel meer. Afhankelijk van hoe orders en klachtregistratie is opgebouwd zijn er verschillende variaties op dit thema.

Een ander fenomeen wat men vaak vergeet bij organisaties die wel al met percentages werken is de tijd die een product onderweg is, en bij de klant op eerste gebruik/inspectie ligt te wachten. Denk maar aan internationaal transport per boot. Sommige artikelen zijn gemakkelijk weken, zoniet maanden, onderweg vooraleer de klant het product nog maar te zien krijgt.
​
Je kan dit nooit per product apart gaan opvolgen, maar een gemiddelde verschuiving tussen product verlaat de bedrijfspoort en klacht kan binnenkomen, is wel een belangrijke factor om mee te nemen.

0,3% klachten deze maand. Ik ken er veel die op tafel staan te springen (en anderen die diep ongelukkig zouden zijn).
​
Maar een nog grotere ploeg van medewerkers denkt meteen… ’ 99,7 %, als ik daarmee zou thuisgekomen zijn van school als rapport, dan was het groot feest. Waarover maken we ons druk ‘

Het valt op dat medewerkers die minder bezig zijn met Balanced Score Cards of met proces KPI's het moeilijk hebben om die percentages goed te kunnen interpreteren. En al zeker als het iets verder af staat van hun dagdagelijkse activiteiten.

Voor die medewerkers spreken de aantallen net iets beter, maar zoals we zopas gezien hebben, is zomaar meegeven dat er afgelopen maand 24 klachten waren ook niet veel zeggend.

De oplossing is wat we noemen de Cost-of-Non-Quality (CONQ). Dit is een parameter die de ware kost van een klacht visueel maakt. Je zal schrikken hoeveel een klacht eigenlijk echt kost als je erop door gaat. Er zijn namelijk meerdere componenten die meespelen:

1. De administratieve kost om de klacht te behandelen. Er zijn immers vaak meerdere mensen alleen al bezig met de verwerking van het klachtendossier zelf. Denk aan:
   1. Het registreren van de klacht
   2. Een nieuw order in het systeem stoppen
   3. Nieuw transport boeken
   4. Creditnota opmaken
   5. …
2. Dan komt het meest logische deel. De harde kost van de klacht als er een nieuw product moet gemaakt worden om de klant te helpen.
   1. Materiaalkost
   2. Werkuren
   3. En niet te vergeten, de transportkost, vaak Express
3. Wat velen niet meerekenen is de impact op de klant zelf, en ook daar zijn 2 parameters te onderscheiden
   1. De directe impact voor de klant. Heeft de klant door het ontvangen van een fout/defect onderdeel zelf extra kosten moeten maken door bijvoorbeeld op zijn beurt 2 maal naar zijn klant te moeten gaan, of bijvoorbeeld alternatief materiaal moeten aankopen?
   2. De lange termijn impact, of meer specifiek, de imagoschade die we hierdoor leiden. Sommige klanten beslissen immers om naar aanleiding van de klacht hetzij collega’s en/of vrienden in te lichten, of zelfs helemaal niet meer aan jullie bedrijf te denken voor vervolgorders en stappen over naar de concurrentie

Om die beide klachten in beeld te brengen werken we met multiplicatorfactoren op de effectieve kost uit stap 1 en 2. Elk bedrijf is anders, elk product is anders, dus elke multiplicatorfactor is ook anders.

Schrik niet als je hiermee aan de slag gaat. Zeker de multiplicatorfactoren resulteren soms in duizelingwekkende bedragen van toekomstige business die hiermee verloren gaat.

Het maakt de overkoepelende Cost-of-Non-Quality wel veel meer sprekend om ook in interne communicatie te gebruiken. Zo zijn er bedrijven die zowel het bedrag van de maand CONQ visueel maken op een infobord maar daar meteen ook de foto van de Ferrari, het zwembad of de villa bij plaatsen die ze die maand als team bijna letterlijk de vuilnisbak hebben ingegooid.

Ook dit is een eenvoudige manier om bewustzijn in de organisatie te verhogen, en er zijn er zelfs die een deal sluiten met het team dat als ze die Ferrari uitsparen op het eind van het jaar, voor een weekje een Ferrari huren en hun medewerkers er even mee laten rondrijden om hen te bedanken. Maar die keuze laten we volledig aan u. Al is een bedankje voor de inzet van het team als er een fundamentele verbetering te merken is in klantenklachten altijd wel op zijn plaats.

Als uitsmijter nog deze tip. Check ook altijd even wat er in je klachtensysteem is opgenomen. Het zou de eerste keer niet zijn dat een klachtensysteem omwille van bijvoorbeeld interne orders, of andere goed bedoelde maar finaal verkeerd geregistreerde topics wordt gebruikt. Zo zagen we onder andere al brochureaanvragen, showroomorders, interne orders tussen verschillende productieplants,… verschijnen in klachtensysteem.

​Zo erg zelfs dat we bij een opdracht ooit de vraag kregen om via gestructureerde aanpak de klachten met de helft te reduceren… We waren klaar in 1 week tijd enkel en alleen door misbruik van het systeem voor andere zaken. Geen nood, we hebben het target toen wat scherper bijgesteld en ook behaald.
 
Zoek je zelf naar manieren om aan de slag te gaan met de waardevolle input van klantenklachten, maar worstel je nog met de juiste aanpak, dan staat Lumeron voor u klaar.