Een self managing dreamteam in de praktijk

Om hierop een antwoord te geven, ga ik terug in de tijd, waarbij ik “aan den lijve” kon ondervinden  dat dit niet altijd zo eenvoudig is.

Op een bepaald moment in mijn carrière had ik het geluk om een team te mogen leiden. Ik mocht de nodige opleidingen volgen, zodat ik voorbereid was op deze uitdaging. Maar was ik dat ook? Theoretisch gezien had ik alle bagage, aan mijn enthousiasme zal het niet gelegen hebben en leergierig ben ik altijd geweest. Dus met volle overgave ging ik aan de slag.

Ik wilde en zou van de “groep individuen” rondom mij, een echt “team” maken!

Om dit te verwezenlijken had ik een aantal basisprincipes, waarvan ik niet wilde afwijken.

• Zo wilde ik zo transparant mogelijk werken en met mijn teamleden zoveel mogelijk informatie delen. Ze werden op de hoogte gebracht van het reilen en zeilen van het bedrijf , en zeker in tijd van verandering, probeerde ik zoveel mogelijk informatie te delen. Ze konden ook altijd bij mij terecht met vragen of als ze vastzaten.
• We werkten als team naar een set gemeenschappelijke (maar concrete) doelstellingen toe. Iedereen draagde zijn/haar steentje bij en zag ook de link van die bijdrage tot het behalen van een bepaald doel.
• Ze kregen vrijheid en mijn vertrouwen om zelf te bepalen hoe, wanneer en welke activiteiten ze gingen doen.
• Ze moesten rekening houden met de individuele karakters van hun teamgenoten en kregen een training rond types persoonlijkheden en hoe hiermee om te gaan.
• Aanmoediging en waardering zijn twee zeer onderschatte maar uiterst krachtige hulpmiddelen. En dan heb ik het niet over bonussen en allerlei andere voordelen in natura, maar gewoon een “dank je wel” en “dat heb jij goed aangepakt”
• Ik probeerde ook aandachtig te luisteren en ervoor te zorgen dat er iets gedaan werd met de informatie die ik kreeg.

We waren een 6-tal maanden verder, toen mijn manager vroeg hoe het stond met mijn “dreamteam” en of ik mijn doelstellingen bereikt had.
Met trots kon ik meedelen dat we reeds heel wat zaken goed afgewerkt hadden en een enorme vooruitgang geboekt hadden. Naast dit positieve verhaal, moest ik echter ook toegeven dat niet alles altijd vlotjes verliep en dat er zich toch wat problemen hadden voorgedaan. Zo waren er wat wroegingen bij teams rondom ons, omdat sommigen onder hen het gevoel hadden dat mijn team “buiten de lijntjes” kleurde en zaken aan het doen waren, die ze eigenlijk niet zouden moeten doen.

Anderzijds was er soms weleens gemor rondom taken die andere teams verwachtten van mijn team, maar die niet werden opgenomen.
Ik besefte dat er iets moest veranderen, maar om dit zo goed mogelijk te kunnen doen, moest ik eerst op zoek gaan naar de oorzaak van mijn (gedeeltelijk) falen.

Waar was het fout gelopen?

Bij nader onderzoek kwam ik tot de conclusie dat ik een aantal key-principes over het hoofd had gezien:

• Ik had geen duidelijk kader geschetst waarbinnen de activiteiten moesten plaatsvinden. In hun enthousiasme namen ze ofwel teveel verantwoordelijkheden, waardoor er wat ongenoegen ontstond in de teams rondom ons. Anderzijds namen ze ook bepaalde verantwoordelijkheden niet op, waar het eigenlijk wel de bedoeling was dat dit tot hun activiteiten behoorde.
  Door deze fout te maken, leerde ik dat het schetsen van een kader zeer belangrijk is, wat duidelijk is voor jou is daarom niet altijd duidelijk voor de mensen rondom jou. Ook al heb je gemeenschappelijke doelstellingen, er zijn immers verschillende wegen om die te bereiken en als je ze vrij laat om die wegen zelf uit te stippelen, kunnen ze de grenzen van het gebied al eens overschrijden. En dat kan tot onnodige conflicten leiden.
• Ik had te weinig aandacht besteed aan het feit dat, als je de vrijheid krijgt om iets te doen, dit ook met een pakketje verantwoordelijkheden komt. En hier opnieuw: enkel vastleggen van doelstellingen is niet voldoende. Ze moeten zich verantwoordelijk voelen voor hun beslissingen en tevens inzien dat ze de gevolgen hiervan moeten dragen. Zij staan immers aan het roer, ze mogen zelf bepalen hoe ze hiermee aan de slag gaan, maar als het fout loopt moeten ze dit ook kunnen aanvaarden en hun rol hierin erkennen.
  Dit gaf me de kennis, dat je nooit genoeg kunt hameren op dat verantwoordelijkheidsgevoel. En dat er naast het positieve plaatje dat hierbij hoort, ook een negatieve kant kan zijn.

Nadat ik tot dit inzicht kwam en dan ook de nodige aanpassingen doorvoerde, kon mijn “Dreamteam” bij de deadline van hun project, met trots hun verwezenlijkingen voorstellen. Ook lieten ze weten dat ze heel graag op dezelfde manier wilden verder werken mèt dezelfde mensen (en dezelfde leidinggevenden….)
​
Je zou voor minder trots zijn!