|
Bart Hoornaert - 18/05/2021
business development | professionaliseren | bedrijfsstrategie | visie |
“Ain’t no mountain high enough”…zo klinkt het in het bekende liedje van Marvin Gaye & Tammi Terell waarin de liefde wordt bezongen en alle registers opgetrokken om zijn geliefde te bereiken als die in nood zit.
Kleine bedenking…zonder plan geraakt hij nooit over de berg. Wilskracht, motivatie, energie, enthousiasme daar zal het hem niet aan ontbreken. En een doel heeft hij in dat geval zeker ook.
Maar hoe bereikt hij de top van de berg? Dat kan alleen maar in stappen. Ook de bergbeklimmers van de Mount Everest hebben dezelfde motivatie en drang naar het bereiken van hun doel, maar zij hebben één iets extra. Dat zijn de “kampen” op hun pad.
Kleine bedenking…zonder plan geraakt hij nooit over de berg. Wilskracht, motivatie, energie, enthousiasme daar zal het hem niet aan ontbreken. En een doel heeft hij in dat geval zeker ook.
Maar hoe bereikt hij de top van de berg? Dat kan alleen maar in stappen. Ook de bergbeklimmers van de Mount Everest hebben dezelfde motivatie en drang naar het bereiken van hun doel, maar zij hebben één iets extra. Dat zijn de “kampen” op hun pad.
Waarom zijn die kampen zo belangrijk
De Mount Everest heeft 6 kampen op de route. Los van het feit dat het slaapplaatsen zijn, biedt elk kamp nog een extra aspect: Elk kamp is een doel op zich. Dit kamp bereiken, zet elke klimmer één stap dichter bij de top. Tijdens de rustpauze stelt de bergbeklimmer zijn aanpak bij:
De aanpak om kamp II te bereiken is totaal anders dan de aanpak om kamp VI te bereiken. Dat lijkt allemaal logisch. Toch is het weinigen gegeven om de tocht aan te vatten en nog minder slagen erin om echt de top te bereiken. Het is een uitdaging die van heel wat factoren afhankelijk is maar niet in het minst een goede voorbereiding en natuurlijk de wilskracht, motivatie en energie waar we het eerder al over hadden.
- Andere kledij
- Ander klimgerief
- Andere bescherming
- En vaak ook andere teamafspraken
De aanpak om kamp II te bereiken is totaal anders dan de aanpak om kamp VI te bereiken. Dat lijkt allemaal logisch. Toch is het weinigen gegeven om de tocht aan te vatten en nog minder slagen erin om echt de top te bereiken. Het is een uitdaging die van heel wat factoren afhankelijk is maar niet in het minst een goede voorbereiding en natuurlijk de wilskracht, motivatie en energie waar we het eerder al over hadden.
Wat hebben de kampen op de Mount Everest met bedrijfsmaturiteit te maken?
Wat hebben de kampen op de Mount Everest met bedrijfsresultaat te maken? Meer dan je zou denken. Vanuit Lumeron gebruiken we een maturiteitsmodel dat de Vlaamse KMO’s in kaart brengt.
Elk niveau kan je vergelijken met een kamp op de route:
Elk van deze fases typeert zich door andere interne en externe kenmerken. En elk traject naar het volgend niveau vereist andere inzichten, een andere aanpak, andere tools en technieken.
Elk niveau kan je vergelijken met een kamp op de route:
- Bedrijven die in Hectiek zitten. (25% van de Vlaamse KMO’s)
- Bedrijven die Stabiel zijn (50% van de Vlaamse KMO’s)
- Bedrijven die Groeien (25% van de Vlaamse KMO’s)
- Bedrijven die Excelleren (5% van de Vlaamse KMO’s)
Elk van deze fases typeert zich door andere interne en externe kenmerken. En elk traject naar het volgend niveau vereist andere inzichten, een andere aanpak, andere tools en technieken.
Wat stellen we vast bij bedrijven die een groeistap zetten?
Laat ons een concreet voorbeeld bekijken.
Er zijn twee soorten van bedrijven in deze vergelijking. De bedrijven die erin slagen om het volgend niveau te bereiken, en de bedrijven die er niet in slagen. Het lijkt logisch dat we kijken naar de bedrijven die er zelf in geslaagd zijn om te zien hoe ze dit aanpakten, maar het is nog interessanter om te zien waar anderen de bal mis slaan. Laat ons dit met een concreet voorbeeld bekijken van een Lumeron project.
De Case: De klant contacteert ons omdat ze al ruim een jaar bezig zijn met een groot kwaliteitsverbeteringsproject maar ze slagen er maar niet in om een continu resultaat te bereiken. Dit vinden ze zelf erg vreemd, want ze haalden er zelfs van extern een nieuwe medewerker binnen die al jaren een bewezen staat van dienst had in een ander gerenommeerd bedrijf.
Hun vraag was tweeledig:
We zijn met het Lumeron team in beide geslaagd. In deze inspiratieblog leggen we de focus op de eerste vraag: “waarom slaagde het bedrijf er niet in om hun doel te bereiken”.
Na een introductieronde met key-medewerkers kwam al snel aan het licht dat de medewerker die ze hadden aangetrokken, een heel ervaren persoon was die ook de nodige aandacht had voor het menselijke aspect in veranderingstrajecten. (Een ander hekel punt waar menig veranderingstraject over struikelt). Alle theoretische opleidingen waren als bagage aanwezig en ook zijn track record, uit het vorige bedrijf waar hij vandaan kwam, klopte 100%. Dat bedrijf had ondertussen ook een zeker aanzien en was de laatste jaren enorm gegroeid in omzet maar ook in hun werking. Er liepen volop verbetertrajecten met nagenoeg alle medewerkers op de vloer daarin betrokken, en ook de externe partners betrok men op meerdere vlakken. Kijken we nu even terug naar het maturiteitsmodel dan zat het bedrijf in de 20% categorie van bedrijven in groei.
De valkuil was dat het bedrijf die ons contacteerde, en die dus ook deze man had aangetrokken, nagenoeg niets had van procesafspraken, continu brandjes aan het blussen was, en het ene kwaliteitsprobleem na het andere had. Het werd er zelfs letterlijk “het spook van productie” genoemd.
Waar zat het probleem: Ondanks alle goede bedoelingen en kennis en kunde was de bewuste man alle tools en technieken aan het gebruiken die hij kende om het bedrijf in de groeimodus te krijgen, dit zonder in het oog te hebben welk maturiteitniveau het bedrijf echt had, en dus zo een cruciale fase om eerst het bedrijf stabiel te krijgen aan het overslaan was.
Er zijn twee soorten van bedrijven in deze vergelijking. De bedrijven die erin slagen om het volgend niveau te bereiken, en de bedrijven die er niet in slagen. Het lijkt logisch dat we kijken naar de bedrijven die er zelf in geslaagd zijn om te zien hoe ze dit aanpakten, maar het is nog interessanter om te zien waar anderen de bal mis slaan. Laat ons dit met een concreet voorbeeld bekijken van een Lumeron project.
De Case: De klant contacteert ons omdat ze al ruim een jaar bezig zijn met een groot kwaliteitsverbeteringsproject maar ze slagen er maar niet in om een continu resultaat te bereiken. Dit vinden ze zelf erg vreemd, want ze haalden er zelfs van extern een nieuwe medewerker binnen die al jaren een bewezen staat van dienst had in een ander gerenommeerd bedrijf.
Hun vraag was tweeledig:
- Waarom slagen we er niet in? Wat doen we fout.
- Help ons om ons doel te bereiken.
We zijn met het Lumeron team in beide geslaagd. In deze inspiratieblog leggen we de focus op de eerste vraag: “waarom slaagde het bedrijf er niet in om hun doel te bereiken”.
Na een introductieronde met key-medewerkers kwam al snel aan het licht dat de medewerker die ze hadden aangetrokken, een heel ervaren persoon was die ook de nodige aandacht had voor het menselijke aspect in veranderingstrajecten. (Een ander hekel punt waar menig veranderingstraject over struikelt). Alle theoretische opleidingen waren als bagage aanwezig en ook zijn track record, uit het vorige bedrijf waar hij vandaan kwam, klopte 100%. Dat bedrijf had ondertussen ook een zeker aanzien en was de laatste jaren enorm gegroeid in omzet maar ook in hun werking. Er liepen volop verbetertrajecten met nagenoeg alle medewerkers op de vloer daarin betrokken, en ook de externe partners betrok men op meerdere vlakken. Kijken we nu even terug naar het maturiteitsmodel dan zat het bedrijf in de 20% categorie van bedrijven in groei.
De valkuil was dat het bedrijf die ons contacteerde, en die dus ook deze man had aangetrokken, nagenoeg niets had van procesafspraken, continu brandjes aan het blussen was, en het ene kwaliteitsprobleem na het andere had. Het werd er zelfs letterlijk “het spook van productie” genoemd.
Waar zat het probleem: Ondanks alle goede bedoelingen en kennis en kunde was de bewuste man alle tools en technieken aan het gebruiken die hij kende om het bedrijf in de groeimodus te krijgen, dit zonder in het oog te hebben welk maturiteitniveau het bedrijf echt had, en dus zo een cruciale fase om eerst het bedrijf stabiel te krijgen aan het overslaan was.
Elke berg kan je overwinnen
Elk traject, elke berg die je wil overwinnen, elke project die je wil doen slagen, begint dus met duidelijk te weten waar het startpunt van de route ligt, wat de verschillende kampen onderweg zijn, en een duidelijk plan van aanpak per fase.
