|
Peter Lamote - 25/04/2022
bedrijfsstrategie | visie | kwaliteitsmanagement | JAP - jaaractieplan |
Bedrijfsstrategie en context van de organisatie zijn het begin van alles
Ieder bedrijf dat zichzelf respecteert, dient op geregelde tijdstippen eens stil te staan en na te denken over waar het bedrijf staat in de buitenwereld, met welke mede- of tegenspelers het te maken heeft en waar het naar toe wil in de komende 3 tot 5 jaar.
Op basis hiervan gaat een bedrijf zijn bedrijfsstrategie opmaken of bijsturen in functie van een steeds continu veranderende context.
Als we naar ISO-normen kijken in verband met Managementsystemen, dan zien we dat het begrijpen van de context van de organisatie ook daar aan de basis ligt van alles. Dit wordt beschreven in hoofdstuk 4.
Welke tools zijn nuttig bij het opstellen van een bedrijfsstrategie?
Op basis hiervan gaat een bedrijf zijn bedrijfsstrategie opmaken of bijsturen in functie van een steeds continu veranderende context.
Als we naar ISO-normen kijken in verband met Managementsystemen, dan zien we dat het begrijpen van de context van de organisatie ook daar aan de basis ligt van alles. Dit wordt beschreven in hoofdstuk 4.
Welke tools zijn nuttig bij het opstellen van een bedrijfsstrategie?
SWOT-analyse ifv de bedrijfsstrategie
De SWOT-analyse kijkt enerzijds naar de interne Sterktes (Strenghts) en Zwaktes (Weaknesses) van de onderneming, en anderzijds naar de Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) die van buitenaf komen.
Topics die op het eerste zicht een sterkte lijken voor de organisatie kunnen terzelfde tijd ook een potentieel risico vormen: vb medewerkers van een organisatie hebben allemaal 15 tot 20 jaar ervaring binnen het bedrijf.
Dit is enerzijds een sterkte want er is veel ervaring, maturiteit en kennis aanwezig, maar het is eveneens een risico.
Mogelijks zit de leeftijdspiramide van dit bedrijf aan de hoge kant waardoor het risico op kennisverlies en ervaring er zit aan te komen omdat medewerkers op pensioen beginnen te gaan.
Om dit risico te counteren dient men dus tijdig aan successieplanning te werken.
Topics die op het eerste zicht een sterkte lijken voor de organisatie kunnen terzelfde tijd ook een potentieel risico vormen: vb medewerkers van een organisatie hebben allemaal 15 tot 20 jaar ervaring binnen het bedrijf.
Dit is enerzijds een sterkte want er is veel ervaring, maturiteit en kennis aanwezig, maar het is eveneens een risico.
Mogelijks zit de leeftijdspiramide van dit bedrijf aan de hoge kant waardoor het risico op kennisverlies en ervaring er zit aan te komen omdat medewerkers op pensioen beginnen te gaan.
Om dit risico te counteren dient men dus tijdig aan successieplanning te werken.
PESTLE-analyse ifv de bedrijfsstrategie
De PESTLE-analyse brengt factoren van Politieke, Economische, Sociale, Technologische, Wettelijke (Legal) en Milieu-gerelateerde (Environmental) aard in kaart.
Klassieke voorbeelden in dit verhaal zijn de ‘Brexit’ (Politieke factor met economische gevolgen), de klimaatverandering en de drive om de CO2-footprint te verkleinen (Environmental gerelateerde factor).
Het uitvoeren van bovenvermelde analyse legt ook hier weer potentiële risico’s en kansen bloot.
Klassieke voorbeelden in dit verhaal zijn de ‘Brexit’ (Politieke factor met economische gevolgen), de klimaatverandering en de drive om de CO2-footprint te verkleinen (Environmental gerelateerde factor).
Het uitvoeren van bovenvermelde analyse legt ook hier weer potentiële risico’s en kansen bloot.
Stakeholder-analyse ifv de bedrijfsstrategie
Naast de kennis van de context is het belangrijk inzicht te hebben met welke partijen een organisatie allemaal te maken heeft, te weten of en hoe die partijen een invloed hebben op de organisatie.
We moeten met andere woorden weten wat die partijen aan wensen en behoeftes hebben en waar nodig er rekening mee houden.
De methode die we hiervoor kunnen gebruiken is een stakeholders-analyse: we brengen de ‘relevante belanghebbenden’ – zoals ISO dit benoemt – in kaart samen met hun eisen en verwachtingen ten aanzien van de organisatie.
Vervolgens bepalen we de significantie van zowel de stakeholder als van zijn verwachtingen en stemmen hier onze bedrijfsstrategie op af.
Daarnaast is het belangrijk om met die significante belanghebbenden goede relaties aan te knopen en te onderhouden.
Een klassieker is de ‘win-win’-situatie tussen klant en leverancier. Kijken we wat verder dan zien we daarnaast ook nog de medewerkers, de aandeelhouders, banken, verzekeringen, ja zelfs de ‘buren’ van een bedrijf als significante partijen.
We moeten met andere woorden weten wat die partijen aan wensen en behoeftes hebben en waar nodig er rekening mee houden.
De methode die we hiervoor kunnen gebruiken is een stakeholders-analyse: we brengen de ‘relevante belanghebbenden’ – zoals ISO dit benoemt – in kaart samen met hun eisen en verwachtingen ten aanzien van de organisatie.
Vervolgens bepalen we de significantie van zowel de stakeholder als van zijn verwachtingen en stemmen hier onze bedrijfsstrategie op af.
Daarnaast is het belangrijk om met die significante belanghebbenden goede relaties aan te knopen en te onderhouden.
Een klassieker is de ‘win-win’-situatie tussen klant en leverancier. Kijken we wat verder dan zien we daarnaast ook nog de medewerkers, de aandeelhouders, banken, verzekeringen, ja zelfs de ‘buren’ van een bedrijf als significante partijen.
JaarActiePlan ifv de bedrijfsstrategie
Op basis van al die inputs kunnen we onze bedrijfsstrategie afstemmen en onze doelstellingen scherp stellen.
We concretiseren dit aan de hand van een Jaaractieplan (JAP) en zorgen vervolgens dat we de medewerkers meehebben in het verhaal zodat ze samen aan het doel kunnen werken.
Opdat medewerkers hun ding zouden kunnen doen moeten we natuurlijk ook de nodige bouwstenen ter beschikking stellen zoals structuren, tools en middelen.
We concretiseren dit aan de hand van een Jaaractieplan (JAP) en zorgen vervolgens dat we de medewerkers meehebben in het verhaal zodat ze samen aan het doel kunnen werken.
Opdat medewerkers hun ding zouden kunnen doen moeten we natuurlijk ook de nodige bouwstenen ter beschikking stellen zoals structuren, tools en middelen.
Tot slot
Om zeker te zijn dat we de juiste bouwstenen ter beschikking stellen en de juiste activiteiten ontplooien, moeten we eerst onze Strategie en richting hebben bepaald.
Dus bovenstaande tools die je vaak los tegen komt vormen samen een krachtig geheel zodat Bedrijfsstrategie en Context van de organisatie wel degelijk het begin van alles is…
Dus bovenstaande tools die je vaak los tegen komt vormen samen een krachtig geheel zodat Bedrijfsstrategie en Context van de organisatie wel degelijk het begin van alles is…
