|
Bart Hoornaert - 29/03/2022
change managmenet | OPEX | (smart) in transition | professionaliseren |
Ben ik wel bereid om te veranderen?
Als we rondom ons heen kijken zijn er steeds veranderingen. Van nieuwe technologie tot wijzigingen in wet- en regelgeving. Er zijn vast en zeker bepaalde technologieën die je de laatste jaren zelf ook hebt omarmd. En er zijn vast en zeker nieuwe wetten en regels die je liever niet had zien komen. Sommige aanvaard je toch lijdzaam, bij andere ontstaat het innerlijk protest.
In de dagdagelijkse werking op de bedrijfsvloer is het niet anders. Daar komt de kwaliteitsmanager weer met een nieuwe template of de financieel verantwoordelijke met een nieuw tijdsregistratiesysteem. Of die verplichte opleiding vanuit HR. Allemaal tijdsverspilling en weer iets nieuws om ons te controleren. Klinkt bekend?
Waarom is het toch zo moeilijk om eens iets nieuws te aanvaarden?
Het kan toch zo moeilijk niet zijn als bij een nieuwe introductie ook een goede training alles duidelijk maakt. En toch… drie weken later loopt het zowaar nog stroever dan voordien.
Als we iets dieper graven en bij medewerkers langs gaan met de vraag “Waarom hebben ze dit nieuw systeem ingevoerd?” … of template, of afspraak, of … dan komt er in veel gevallen geen bevredigend antwoord.
“Het moet”, “De baas vindt dat het nodig is”, “Geen idee”, ….
Het is eigenlijk perfect te begrijpen dat medewerkers nieuwe zaken niet zomaar met enthousiasme omarmen.
De nodige tijd investeren in het uitleggen van de “waarom” in een taal die zij begrijpen is cruciaal. Met “een taal die zij begrijpen” bedoelen we vooral “welk doel heeft dit, wat is het plan, en welke positieve impact heeft dit voor mij als medewerker”
De o zo bekende maar vaak miskende vraag “What’s in for me?”
Als we iets dieper graven en bij medewerkers langs gaan met de vraag “Waarom hebben ze dit nieuw systeem ingevoerd?” … of template, of afspraak, of … dan komt er in veel gevallen geen bevredigend antwoord.
“Het moet”, “De baas vindt dat het nodig is”, “Geen idee”, ….
Het is eigenlijk perfect te begrijpen dat medewerkers nieuwe zaken niet zomaar met enthousiasme omarmen.
De nodige tijd investeren in het uitleggen van de “waarom” in een taal die zij begrijpen is cruciaal. Met “een taal die zij begrijpen” bedoelen we vooral “welk doel heeft dit, wat is het plan, en welke positieve impact heeft dit voor mij als medewerker”
De o zo bekende maar vaak miskende vraag “What’s in for me?”
Betrek uw medewerkers!
Als een medewerker iets niet zinvol vindt, waarom zou die dan met volle overgave dit mee verdedigen?
Een goede manier om hier een stap te zetten is niet alles voor te kauwen.
Als je verandering wil bereiken, dan is het betrekken van de medewerkers die dagdagelijks tegen de mogelijke problemen aan lopen mee te betrekken.
Wie weet beter dan zij waar het schoentje wringt en hoe dit op te lossen. Misschien durven ze het niet te zeggen, of kregen ze in het verleden weinig gehoor.
Maar door hen te responsabiliseren en een sfeer van vertrouwen te scheppen ontstaat een cultuur van ervaring delen en samen ontwikkelen.
Een goede manier om hier een stap te zetten is niet alles voor te kauwen.
Als je verandering wil bereiken, dan is het betrekken van de medewerkers die dagdagelijks tegen de mogelijke problemen aan lopen mee te betrekken.
Wie weet beter dan zij waar het schoentje wringt en hoe dit op te lossen. Misschien durven ze het niet te zeggen, of kregen ze in het verleden weinig gehoor.
Maar door hen te responsabiliseren en een sfeer van vertrouwen te scheppen ontstaat een cultuur van ervaring delen en samen ontwikkelen.
Geef steun en hulp!
Sla hier niet in door, en verwacht ook weer niet dat iedere medewerker dit dan maar uit eigen beweging perfect zelf zal doen.
Neen, faciliteer het traject met de nodige steun en hulp.
Zo zal je de snelheid van verbeteren verhogen, en meteen kunnen stroomlijnen op de organisatieprocessen daar waar nodig.
Je kan er meteen ook medewerkers bij samenbrengen om zo in teamverband, al dan niet over afdelingen heen, samen te bouwen aan verbetering.
Neen, faciliteer het traject met de nodige steun en hulp.
Zo zal je de snelheid van verbeteren verhogen, en meteen kunnen stroomlijnen op de organisatieprocessen daar waar nodig.
Je kan er meteen ook medewerkers bij samenbrengen om zo in teamverband, al dan niet over afdelingen heen, samen te bouwen aan verbetering.
Maak resultaten zichtbaar!
Show the results, is de volgende niet onbelangrijke stap.
En dit keer zijn het de resultaten van de verbeteringen die we in de verf zetten.
Als medewerkers zien wat door hun eigen inbreng is gerealiseerd zullen ze des te enthousiaster klaar staan om later ook aan een volgende verbetering mee te denken.
Het is de intrinsieke motivator die je zo aanwakkert.
En dit keer zijn het de resultaten van de verbeteringen die we in de verf zetten.
Als medewerkers zien wat door hun eigen inbreng is gerealiseerd zullen ze des te enthousiaster klaar staan om later ook aan een volgende verbetering mee te denken.
Het is de intrinsieke motivator die je zo aanwakkert.
Tot slot: toon waardering!
En hoe gek het ook mag klinken, durf de arbeidsfierheid te stimuleren door niet enkel resultaten in de verf te zetten maar ook het verbetergedrag zelf.
Plaats die medewerker(s) maar eens centraal om ze te belonen en bedanken voor hun inzet. Zo toon je waardering en je krijgt er tonnen appreciatie en betrokkenheid voor terug.
En wees er maar zeker van dat ze op die manier met alle plezier en overtuiging een wijziging in werkwijze mee zullen ondersteunen. Dit is wat ze noemen een motiverende werkomgeving.
Plaats die medewerker(s) maar eens centraal om ze te belonen en bedanken voor hun inzet. Zo toon je waardering en je krijgt er tonnen appreciatie en betrokkenheid voor terug.
En wees er maar zeker van dat ze op die manier met alle plezier en overtuiging een wijziging in werkwijze mee zullen ondersteunen. Dit is wat ze noemen een motiverende werkomgeving.
